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Introduzione
Per le Piccole e Medie Imprese (PMI) stabilire rapporti d’affari e collaborazione diventa sempre più importante a fronte della globalizzazione dei mercati. Le aziende multinazionali investono in programmi strategici di acquisizione con l’obiettivo di sfrondare drasticamente le loro reti di offerta e focalizzarsi su un ridotto numero di partner strategici.
Le singole imprese non possono raggiungere l’eccellenza in ogni settore. Devono specializzarsi ed imparare ad sommare le loro competenze a quelle di altre imprese ed organizzazioni. Tali processi di collaborazione consistono nell’identificare gli eventuali partner (per esempio clienti o fornitori), fornire loro le informazioni di cui hanno bisogno, strutturare un ambiente di comunicazione comune ed infine avviare operazioni di business.
Fino a primi anni ‘90, le risorse limitate che le PMI potevano stanziare per tali scopi hanno impedito il raggiungimento dell'efficienza nei processi di collaborazione. I recenti avanzamenti tecnologici, primo fra tutti il rapido aumento nell'utilizzo di Internet, suggeriscono tuttavia che una collaborazione efficiente e redditizia fra le PMI è possibile.
“Nel XXI secolo, la concorrenza sarà fra le reti delle imprese di collaborazione (catene di valori) piuttosto che fra le imprese individuali” Congresso internazionale di IFIP, 1998
I punti seguenti saranno esaminati più nel dettaglio:
Perchè collaborare?
L'unità di informazione di The Economist ha rilevato che più del 50% dei dirigenti crede che la collaborazione “formi una parte importante del vantaggio competitivo della loro azienda o sarà veramente centrale alla loro sopravvivenza nel corso dei prossimi tre anni.” I modelli aziendali stanno già cambiando per approfittare di queste partnership di collaborazione.
Sulla base di un'indagine trans-europea [2007] eseguita nell’ambito del progetto SMEcoll, gli interlocutori hanno citato le seguenti motivazioni come spinta alla collaborazione. Molte organizzazioni vedono la collaborazione come il modo più veloce per raggiungere questi obiettivi.
Che cosa ci dice la ricerca
Le aziende collaborano per i seguenti motivi:
1. Per aumentare la quota di mercato sviluppando relazioni al fine di ottenere prezzi più bassi, aumentare la qualità dei prodotti e dei servizi, ridurre il time to market, migliorare i servizi di assistenza al cliente o ridurre il tempo di esecuzione dell’ordine. (Lewis, 1990; Parker, 2000; McCarthy e Golicic, 2002; McLaren ed altri, 2002).
2. Per accrescere le entrate aziendali sviluppando relazioni che aiutano a ridurre i costi, aumentare l’utilizzo del capitale, dividere i costi di investimento, ridurre l'inventario, condividere il rischio d’affari, eliminare la duplicazione e gli sprechi o realizzare economie di scala. (Lewis, 1990; Parker, 2000; Horvarth, 2001; McLaren ed altri., 2002; Tidd ed altri., 2002).
3. Per aumentare la flessibilità e le capacità sviluppando rapporti che accrescono competenze e conoscenze, consentono un più facile sviluppo del prodotto, permettono l'accesso a nuove tecnologie, riducono il time to market e semplificano i processi di produzione. (Lewis, 1990; Parker, 2000, Holton, 2001; Tidd ed altri., 2002).
Vantaggi della collaborazione
Research literature points to the following advantages for those involved in collaboration:
La letteratura scientifica evidenzia i seguenti vantaggi per le imprese coinvolte nella collaborazione:
Raggiungimento dell’eccellenza (Manders e Brenner, 1995; Jagdev e Browne, 1998): la collaborazione permette alle aziende di focalizzarsi sulle proprie competenze all'interno di una catena di fornitura.
Riduzione dei tempi di esecuzione e miglioramento della capacità di risposta ai mercati (Parker, 2000; Martinez, Fouletier et al., 2001): sistemi informativi efficienti permettono ai partner di massimizzare l'efficienza attraverso una catena di fornitura che aiuti a ridurre i tempi di esecuzione e migliorare la capacità di risposta.
Ottimizzare le risorse attraverso l’intera catena di fornitura (Bowersox, Closs & Drayer, 2005): La collaborazione di successo nella catena di fornitura si ottiene con lo sviluppo delle imprese designate a controllare le capacità comuni e le risorse attraverso la catena di fornitura.
Accrescere la capacità e le opportunità di innovazione (Huxham, 1996): Quando ogni partner impiega appieno le proprie competenze, il potenziale di innovazione aumenta a causa di una maggiore focalizzazione sul miglioramento delle prestazioni.
Accedere alle risorse esclusive (Huxham, 1996; O'Neill e Sackett, 1994): La collaborazione favorisce la condivisione di tutti i tipi di risorse (apparecchiatura, know-how, abilità peculiari, attrezzature) fra i partner.
Minimizzare il rischio di nuovi investimenti (Huxham, 1996): La caratteristica chiave della collaborazione è ridurre il rischio, evitando o distribuendo il rischio legato agli investimenti programmati.
Massimizzare le economie di scala (Harland, Lamming ed altri., 1999; Martinez, Fouletier ed altri., 2001): La collaborazione facilita l'accesso a mercati e clienti che sarebbero altrimenti al di fuori dalle possibilità o dalla portata di una sola impresa.
Benefici della collaborazione
Le aziende che collaborano insieme di solito condividono le risorse, mettono in comune o scambiano le informazioni ed equilibrano punti deboli e competenze. Numerosi studi hanno dimostrato che le collaborazioni, se a buon fine, portano a un aumento delle vendite e alla riduzione del rischio.
L'indagine di SMEcoll ha registrato i seguenti livelli di soddisfazione, suddivisi per obiettivi di collaborazione:
Rilevato un enorme aumento della produttività grazie alla collaborazione
Un sondaggio presso 300 business leader condotto da Deloitte Consulting ha rilevato che il 75% degli intervistati considerano la collaborazione una priorità, mentre fra quanti hanno reso partner e fornitori parte integrante dei propri processi produttivi interni si segnalano nel 70% dei casi un profitto maggiore rispetto alle aziende che ancora non hanno scelto questa opzione. Il 45% degli intervistati si dice tuttavia preoccupato per la complessità di implementazione degli strumenti di collaborazione, il 33% è scettico riguardo alla stabilità e alla sicurezza del software di collaborazione, il 33% cita problemi interni che potrebbero ostacolare il successo della collaborazione e il 31% considera come potenziali ostacoli i propri partner commerciali e altre forze esterne.
Emiliano Duch, presidente del “Competitiveness Institute”, porta ad esempio il distretto del Cadore, che quasi senza tradizione industriale nel settore dell’ottica controlla oggi più del 35% del mercato mondiale. Un grande distretto di 900 aziende e fabbriche che collaborano per offrire la formazione e le competenze necessarie per ciascuna fase della produzione.
Casi di studio in collaborazione (in inglese)
Web portal and workflow case study 1
Web portal and workflow case study 1 - presentation format
Web portal and workflow case study 2
Web portal and case study 2 - presentation format
Perchè molte collaborazioni falliscono
Se così numerosi sono benefici riconosciuti alla collaborazione inter-aziendale, è interessante domandarsi perché se ne realizza così poca, soprattutto fra piccole imprese ed organizzazioni. E’ un fatto, purtroppo, che molti rapporti basati sulla collaborazione falliscano.
Secondo Lambert e Knemeyer (2004), le alleanze spesso falliscono perché non avrebbero dovuto neppure essere strette. Secondo Fontanella e Sabath (2002) “… la collaborazione attraverso la catena di fornitura è la strategia allo stesso tempo più adottata, più popolare, e anche quella che più spesso viene intesa in modo sbagliato - risultando di conseguenza la più deludente. Daugherty ed altri (2005) hanno dimostrato che i tentativi di collaborazione spesso falliscono perché vengono trascurati elementi critici sul lungo periodo. Non si valuta con la necessaria attenzione i processi di selezione dei partner, non si raggiunge l’amalgama di obiettivi e competenze utile alla riuscita del progetto e infine non vengono chiaramente definiti i criteri, gli obiettivi e le procedure di implementazione sul medio e lungo periodo.
Criticità
Le principali criticità indicate dalla letteratura sono le seguenti:
Disallineamento degli obiettivi (Bruner e Spekman, 1998): La collaborazione richiede una condivisione di massima degli obiettivi fra i partner. La mancanza di obiettivi comuni e di una strategia condivisa condurrà la partnership al fallimento.
Perdita di indipendenza (Bruner e Spekman, 1998; Drago, 1997; Parker, 2000): Il successo delle organizzazioni che collaborano dipende dai loro partner. Questo implica che le decisioni devono essere prese insieme, cosa non sempre gradita dalle singole aziende.
Riluttanza ad imparare dagli altri (Hansen & Nohira, 2004). La sindrome del “Non è stato inventato qui dentro!” può influenzare le attività di collaborazione. Ciò può essere particolarmente importante quando le aziende ritengono di non aver niente da imparare da altri.
Riservatezza di informazioni. Le informazioni confidenziali devono essere condivise e il know-how specifico deve essere passato ad altri partner. Ciò si collega ad una riluttanza nell’aiutare altri partner per timore di perdere il proprio vantaggio competitivo (Gupta et al, 2004).
Incapacità di lavorare insieme. I partner non possono limitarsi a una conoscenza reciproca superficiale, soprattutto quando sono in gioco conoscenze tacite. La letteratura di settore rileva che i progetti possono protrarsi per un 20% di tempo in più rispetto a quanto programmato nei casi in cui non sussistano rapporti personali fra il personale operativo (Haas, 2002).
Mancanza di leadership e difficoltà di gestione (Martinez, Fouletier ed altri., 2001; Parker, 2000): Una leadership chiara e un coordinamento efficace fra i partner possono essere difficili di raggiungere.
Mancanza di fiducia. I cambiamenti richiesti per una collaborazione rivolta al commercio non possono esistere senza fiducia. Fawcett ed altri (2004) hanno rilevato che “senza fiducia, nemmeno il partner è disposto ad uscire dal suo spazio tradizionale per intraprendere nuovi ruoli e responsabilità”.
Differenze culturali fra I partner (Bruner e Spekman, 1998; Drago, 1997): Le differenze culturali fra aziende e fra società diverse devono essere riconosciute e facilitate. In caso contrario, la fiducia può essere tradita conducendo inevitabilmente ad un deterioramento nel rapporto.
Investimento delle risorse per lo sviluppo del partnership: E’ necessario spendere parecchio tempo nella gestione e nella leadership del progetto, oltre che in altre risorse quale la formazione, se si vuole costruire un rapporto di collaborazione efficace. Secondo Bruner e Spekman (1998) la collaborazione potrebbe richiedere 3 o 4 anni di tempo per raggiungere il pieno successo.
Collaborazione esagerata (Hansen e Nohria, 2004): La focalizzazione sugli obiettivi di collaborazione può mancare col passare del tempo a tal punto che i progetti risultano essere gestiti ottimamente ma senza uno scopo reale, facendo quindi sprecare tempo e denaro ai partner coinvolti. Questi dovrebbero collaborare soltanto quando hanno realmente bisogno di una competenza specifica o temono il rischio rischio di affrontare il mercato da soli.
Gli strumenti e le metodologie di SMEcollaborate sono progettati per individuare le cause del fallimento fornendo la metodologia e i sistemi di gestione più appropriati.
La collaborazione non è soltanto un termine alla moda troppo pubblicizzato, bensì un fattore essenziale del business.